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市场只是一个维度；前几年可以，因为大家能力都不突出，在竞争不够激烈的时候，我有一个高效的团队过来，然后给他很好的机制逼着他去干，但你未来再走两三年并不是这样的。就是说未来饲料竞争，你不能有任何短板，不要说销售很强，但销售以后真的不重要了，产品力和服务才重要，这种合伙模式以后会越快越难以成功。
今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段的东西，会带来变化冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会过去。现在行业很多企业太追求规模，以规模为导向，但是我觉得更重要的是内部平台的建设。
行业还没出现互联网颠覆性的东西，海大不喜欢炒作
你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆。海大内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。
事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。
《农财宝典》：现在农牧企业的“互联网+”比较流行，很多企业推出了互联网+转型计划，比如大北农、新希望六和、通威等等，但海大在这方面并没有什么宣传，海大有这方面的部署吗？你们怎么看互联网对农牧企业的作用？
薛华：我们还没想清楚，但不能说没做；比如这几年海大的信息化建设，它本来就是一种管理的基础和提升，也是互联网的一个方向。海大对产品力的追求，要做到更好更有性价比，这也是互联网思维。现在海大也利用互联网工具做一些东西，比如对终端示范户数据收集，也在网上做。
但是你要说互联网对这个行业产生一些特别的东西，比如说颠覆，我暂时看不到怎么颠覆，我还没看到这样的一些机会。所以海大这些年没有大张旗鼓地做这些东西，是因为未来业务没有太多关联，但是农牧行业的业务还是很清晰的，无非是养殖户和公司之间的关系对接。现阶段，经销商又非常关键，又不能把经销商颠覆掉。
现在的互联网企业，无非是把交易环节做短，把价值创造出来，把生产和消费者之间的距离能够缩短和对接，可能会颠覆原有的一些业态。但我们看农牧行业，现阶段还看不到行业上有很大的技术变化，所以我们内部不愿意为了概念而做这些东西，这是对一个企业内部文化的最大挑战。
事情还没想清楚，就先摸索。目前来看，经销商的价值很重要。无论是水产还是猪行业，经销商要付出很多，因为经销商需要融资、欠款、赊销，这个要有成本的，是有风险的，养殖户需要这种帮助，因为养殖户资金是不够的，这个是合理的，你不能把它颠覆掉。
传统的经销商也在转型，比如鸭料经销商，一个月卖1000吨的有一大批，一包料就赚一块钱而已，效率是很高的；比如说海大做禽料，我的研发有优势、配方有优势，运营管理效率很高，一吨鸭料只赚几十块钱，经销商一吨料也是赚25块钱而已，经销商需要面对养户，养户也是需要经销商的，这是合理的，你干嘛要颠覆他呢？他就赚你物流的钱而已，谁要做也是需要这个成本的。
所以在这个过程你不能说砍掉经销商或者颠覆，这是结合行业的业态来看的。现在禽料很多养殖户规模足够大，一个经销商就20-30个养殖户，他就是把物流做好，也是对你做服务啊，一包料赚一块钱是很合理的。你何必还要去颠覆他呢？
未来饲料营销空间不大，企业转型需要文化支撑
海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。
《农财宝典》：您怎么理解水产、猪、禽这三个行业的？
薛华：大的趋势都是一致的，就是养殖户都会升级；禽走在前面，禽已经升级到一定的程度，比如说广东市场，客户都很大，养一两万只鸭很常见，至少都5000只，十年前可能只有500只，规模已经升级十倍以上，养殖户的数量已经减少十倍，没那么多养殖户了。
那水产和猪，猪料现在已经明显进入快节奏，散户离开越来越快，很多养殖户离开，然后等到2016年下半年猪价又一轮下跌之后，会有更多人离开；所以现在我们很清晰，海大的猪料板块为什么不急呢？因为传统的模式量再大没有用，3-5年内猪料一定会出现断崖式的下跌，散户会快速离开，所以现在我思考的为什么要做公司+农户，这个摸索你要有对接的平台，未来对接的都是规模养猪场、农场主，年产1000头以上的，今天看来可能还远，但3-5年就会看得到。
这时候对公司的要求就不一样，产品到底好不好，没有太多技术给你忽悠了，你的服务有没有办法对接它、跟它对上话，有没有金融支持，现在就可以很清晰看到3-5年后的猪料的发展模式怎么样的。海大对猪料的目标很高，我们应该走到最前面去；一个是我们养殖板块的使用量就很大，那我要不断在培养团队的对接能力作支撑，但我的猪商品料仍然在大发展。同时，需要通过公司+农户培养一批专业团队出来，因为现在做猪料只是简单的营销思维，行业也是这样的，你要它转型很难，未来很难起到作用。那我现在用另外一条腿走，散户我继续打，能留多久留多久，但它没有未来，但是通过公司+农户培养一批批人出来对接，下一步就是对接规模猪场和做服务，这是海大最核心要突破的模式。
水产也会这样，但是比较慢，因为土地流转性是比较差的。农业土地的租赁没有长期合同，都是短时间的租赁，养殖户拿到也不愿意投钱，所以水产和畜禽不一样；畜禽这个问题容易解决，几亩地就可以养殖很多鸡鸭。但是水产不同，池塘的载体就限定在那里，但水产也在慢慢变革。
所以三条线各有各的特点，但大的趋势是一样的，未来养殖户都会升级换代，都会对饲料企业有新的要求。未来饲料的营销空间不大，现在鱼虾猪饲料的销售费用都是100多元一吨，这都是浪费资源，没有价值；饲料厂为了养殖户用你的饲料，你要花这么大销售费用，因为大家对这种认知是不对的，但是随着发展，养殖户会越来越简单化对你的认知。
所以看中国饲料的发展，禽料是最佳的模板。因为禽料是非常高效的模式，要看你的运营效率、专业化程度，水产和猪还留有空间，但是未来的方向肯定是这样的。中间环节还有这么高的利润，层层环节都增加成本，那养殖户肯定是有问题的。禽料是专业能力和效率最高的，没有专业能力是无法做禽料的，背后是企业运营效率的比拼，行业最终都是效率两个字嘛。
《农财宝典》：海大从做水产发家，发展到目前的综合性企业；从水产到畜禽，这对于海大发生什么变化和提出什么要求？
薛华：这是对企业能力的一种要求。比如做畜禽料的企业转型做水产，它也会有很多挑战，因为水产的产业链不一样，思维不一样，经营方式都不一样。
海大做猪鸡鸭鱼虾，全面开花，背后要求的是各条线的专业化，鱼有鱼的做法，猪有猪的做法，禽有禽的做法，它的整个关键点是互有差异的，那对企业要求既有包容性文化又有专业化的管理能力。
你会看到一个高毛利的企业转向一个低毛利的企业，需要很大文化的调整，这是一个很大的挑战。因为产品线是有差别的，对饲料的定位、经营思路、毛利取舍等等完全都是不一样的，这反映的是一个企业调整能力，背后又是企业文化的差异，所以行业目前都面临着所谓的转型，包括跨界，背后挑战是很大的。
资本是未来行业竞争的关键要素，农业金融将是很大的发展板块
企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。
海大的金融板块正在提上议程。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。
《农财宝典》：行业有一些企业开始做现金，您怎么看？
薛华：这是很好的，这主要看市场定位，目前这个阶段也确实有一些机会，看怎么把客户找出来。比如当初海大做虾料，对资金控制得很紧，但是你的总量很小，你会挑选一个区域里面最领先的养殖户，然后通过产品和服务，能够对接他。但是随着市场目标调整后，我的市场占有率提高了，某些客户就是缺钱，除非你放弃他。但是我又不能放弃他，那我要评估我的资金风险是不是可控的，所以我们会做一些资金的投放。
一个企业刚起步的时候阶段确实可以这样做，量不大，要挑选客户，但下一步可能要调整。就是说做现金的方向是对的，下一步就要通过不同途径发展。资金是这个行业非常稀缺的资源，资金你给谁很关键，你给好的养户，他能够发展，你资金又有回报，所以资金是一种风控，包括对客户的选择，未来资金会变成企业竞争的一个关键要素。
像温氏模式是产业链销售模式，从猪苗到饲料，整个过程都是公司出钱的，公司+农户，你要确保养殖户的利润，这个过程资金是一个很重要的竞争要素，为什么别人跟不了？很多饲料企业是跟不了的，因为公司+农户对资金的要求非常高。
《农财宝典》：资本越来越成为饲料企业发展的关键要素，那很多企业都需要很大的资本吗？
薛华：要看企业目标。不是所有企业都需要很大的资本，企业都是一个成长的过程，农业永远在变化，永远有机会。不同业务的关键点，你要把握得很准。每个阶段，比如每隔3-5年，你的目标是清晰的，然后能够匹配资源，能够发展，获得利润，调整不是一天就能完成的。
做企业，比如说我们今天谈企业的预算和利润，比如明年的利润，我在今年年初就要想到明年的利润了，不是说今天才想到这些问题，很多区域的布局要求今年可能就在贯彻明年的东西了。所以你在战略上必须看到五年后的东西，某些板块你今天要做什么准备，你的支撑板块怎样发展得更清晰。
做企业很考验人，看这几年发展得比较好的企业都是定位比较清晰。反而是一些企业，不是特别大的企业也不是特别小的企业，就是在某个阶段特别顺利，然后心大，自我认知有偏差，盲目扩张，一下子要做大，一下子要做多几个厂，然后发现管理跟不上，机制跟不上，最后发现资金也出现问题，因为投资也很大。这个行业长远来看，最终还是回到平台建设和企业文化建设。
《农财宝典》：近年很多资本与不少饲料企业挂钩，怎么看资本与农牧企业之间的关系？
薛华：农牧行业本身是很稀缺资金的，资本是一个企业的竞争利器，多了资本就多了一个武器，资金变成了一个竞争要素，未来行业竞争，资本将成为关键的一个要素。
所以整个中国农牧业的趋势一定要升级，这两年唯一稀缺的要素是资本，不是技术，也不是种苗，市场化的东西可以解决。资本是目前国家体制的问题，国家层面的资本进不了农村，银行不愿意贷，担保需要房产证、土地证，哪里有这些东西啊？
农业未来发展会有很好的机会，所以现在外界很多资本进来，有利于推动行业发展。因此，目前很多中小企业要做好自身竞争力，未来会有很多机会和资本对接。
《农财宝典》：现在行业很多企业都在做金融担保板块，海大这方面进展如何？未来农牧企业竞争的核心要素是什么？
薛华：未来的行业竞争，资本是关键的一个要素。海大也在调整金融服务这一板块，去年成立金融板块试点是比较成功的。很多经销商、养殖户确实是缺资金的，通过第三方来借钱给他，会收他一部分利息，但要保证他的安全性和盈利能力，所以下一步海大要成立财务公司来做资金这一块。
《农财宝典》：海大的金融平台是怎么规划的？
薛华：金融是未来农业很大的板块，我们正在提上议程，上了一些平台，但还没动，比如互联网金融、小额贷等等，现在还没有运营，还没想清楚。所以我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。