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作者：佚名 来源：农财宝典 2016-03-07 09:29
如今商业形态呈加速度变化，互联网+、合伙人制、互联网金融等等各种概念层出不穷，引起大大小小企业空前的迷茫甚至恐慌，不少企业进行大刀阔斧的转型和'...
如今商业形态呈加速度变化，互联网+、合伙人制、互联网金融等等各种概念层出不穷，引起大大小小企业空前的迷茫甚至恐慌，不少企业进行大刀阔斧的转型和变革。
“我不喜欢炒作。我的特点是，不想通就不要碰，可以多准备时间，等想通了再来碰；不然你随便调整会带来团队思维的混乱，调整的代价往往很大。”面对这样的变局，海大董事长薛华应对自如，一方面坚定企业的战略，一方面结合行业特点和时代变化调整企业战术，进一步解放生产关系，适应生产力的发展，以自己的节奏应对行业的竞争和变化格局。
在这个裂变的时代，任何企业在发展和转型的过程中，同样遇到专注与多元的取舍、业务链条延伸后专业能力提升、各业务板块利益机制设计等等问题。海大从一家小型贸易商发展到大型饲料企业，再到向世界级农牧企业甚至食品企业进军，这一路的心法与做法、战略与战术，从中可管窥一二。
不同阶段学习不同标杆，海大发展最简单的方法就是学习
百年企业经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么？它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。
海大非常强调团队学习能力，因为发展最简单的方法就是学习。不同阶段学习不同的标杆，学习别人好的东西，然后快速消化它；对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。
《农财宝典》：您几乎在每篇文章都会提到正大、嘉吉、温氏，2015年11月温氏成功登陆深交所，市值达到2000亿元，创造了农牧业神话；温氏的发展给海大带来什么启示？
薛华：海大非常强调团队学习能力。我会提很多企业，可能提到比较多的企业像正大、嘉吉、温氏，我认为他们是特别优秀的企业，他们身上优秀的东西在哪里？
我们任何时候都需要学习。人家这种百年企业，经历过各种环境、各种经济危机、各种区域，都能够发展，它的本质是什么？它本质的东西就是对产业链的理解，对客户导向的理解，对专业能力的培养，那这些东西就是海大在不断强化的东西。没那么复杂，技术很重要，专业很重要，客户很重要，那你就需要对焦这些案例让大家接触这些东西，像我们分析嘉吉和正大战略，对海大都有很大的示范和启发作用；所以我会经常和大家谈谈行业的特点，竞争对手的不同特点，这是要大家了解企业、理解行业。
比如说温氏，我相信海大一定会很快，学习温氏一定是海大最快的。我们没有去交流，但是海大的研究是足够的，那你问是什么支撑温氏？为什么它的成本最低？它背后的几个平台，营养、繁育、养殖、种苗、信息化平台等等，这些平台你会看得很清楚，但是你叫一般的高管去交流，可能很少会注意这些东西。其实这几年我们对养殖板块进行了很多的讨论和思考，但是最后还是觉得温氏模式是发展最快的。所以去年我们大力发展养猪，海大自繁自养，未来也会是一种高效的模式。
公司+农户是另外一条腿，需要一些运营平台，比如种苗、免疫、动保、饲料、服务体系等等，需要逐步去建设，但是温氏已经做出示范了，目前我们思考怎么超越？规模上不要跟他比，你也比不上；但是专业上，必须各个环节超越他，这个是有条件的，因为温氏一年1千多万头猪，我是50万头猪，而且我是聚焦的。不管是猪苗、饲料、动保等等，海大本身是做饲料的，你有资本，也有团队做了很久，在这些关键环节上，我一定要求在专业性上超越他。
温氏本身的发展模式很好，他有很好的体系、品牌、资本、规模等等各个层面的东西，海大作为后来者或者说规模很小，那我就是要完全消化他，比他会有更高效率和专业化的要求。
《农财宝典》：这些企业都是做产业链或食品的企业，海大以后也要发展成为这样的公司吗？
薛华：对。像海大内部的文章都是提通威、恒兴、粤海等等，我们要向他们学习，不同阶段学习不同的标杆，我们要学习。那这两年，我要不断提正大、嘉吉，因为海大在做铺垫要发展食品，那你要看到产业链的价值在哪里，关键点在哪里。像这两年，海大一个重要的举措是重点发展养猪，那温氏自然就是我们的标杆，温氏内部的体系、管理机制、支持平台等等，需要海大全面去学习它。
海大发展最简单的方法就是学习，学习别人好的东西，然后快速消化它。那要怎么消化？海大有自己的方式和特点，就是不断在内部沟通和统一思想，抓执行力。
对标杆充分理解和认知后，你会找到更多的机会和提升空间。海大要做食品，那是要预留亏10年的时间，我不会让它早期发展很大的，因为我要找模式啊。一年亏几百万，海大一点压力都没有，我就准备培育十年啊，未来可能会有很大的发展；海大育种也是这个思路，每年投几百万投得起。
企业的大小要动态地看，所有企业面临同等的发展机会
企业的大小要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。
大企业一样会有很多没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业，你会发现今天去打就容易打下来，是因为他背后一些东西已经不匹配了。
《农财宝典》：如今行业整合趋势加快，越来越多企业退出市场，怎么看中小企业未来的发展？
薛华：现在讲企业的大小都要动态地看，包括今天海大600多万吨，规模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大规模也算小的啦，一样可以发展啊。
还是要回归到客户定位、客户群体，最终来满足你对客户的需求，现在海大是有能力说猪鸡鸭鱼虾都有能力发展，后台有支撑；水产以前聚焦很高端的群体，目前又往中下端延伸，那对产品的支撑和思路不一样。
所以企业小一点，但是可以把产品做到精致或者说极致，我能满足你的需求。前两年我看到你们一篇文章写得挺好，讲的是小品种的发展机会。比如说海鲈或者生鱼，以前都是一些本地企业在做，像顺德旺海那样有自己的标准，那它就在这个品种做得比别人要好，它一样能发展，放在全行业都是这样的，各个环节都还有机会，不是企业大小的问题。
大企业一样有很多会没落掉，如果一些官僚化和战略出问题的企业调不过来，今天竞争力明显下降后一样会没落掉。曾经的一些大企业，你会发现今天去打就容易打下来，是因为他背后一些东西已经不匹配了，产品力不够、服务没有，各种东西都已经表现出来了。
在这个层面上讲，只有新型企业，没有大或小；或说思维差异，这里的思维还是很简单，就是说你要把客户找准，你要做什么样的客户，而在这过程中你能够带来比别人更多的价值，客户一定会跟你走，你也一样会发展。这背后反映的是你的战略是不是以为客户导向，这是很关键的，要做到真正以客户为导向。然后必须回到专业层面，你的东西做得比别人好，背后一定是专业化的支撑；在这个点上，你的技术要行、采购要行、生产要行，可能还有一些服务的能力。
产业链发展是陷阱，未来代表全球农牧企业的一定是中国企业
产业链整合是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。
现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么？这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你又算什么呢？所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。
《农财宝典》：那您怎么看待产业链整合的趋势？
薛华：产业链整合往往是一个陷阱，没有几个企业做得了，你要有耐心和前期的规划。产业链这种东西没有几十年不行，需要很长很长时间去打造的，像中国企业包括农牧企业都是很短的历史，整个养殖业每个环节都有机会，现在反而每个环节都不专而已。
产业链是一个方向，但是需要时间积累，每个环节都做到专业后，才能向下一个环节延伸。盲目地做产业链，没有足够的专业积累和支撑，往往可能会成为一个灾难。
《农财宝典》：海大为什么一直不跨界，您怎么理解农牧业未来的机会？
薛华：我认为农牧业蕴藏着巨大的机会。未来海大转向食品的话，那是一个无限宽阔的市场。很多人认为中国市场会像欧美市场一样发展，但是现在中国农牧业市场不是这样的。未来中国养殖业要升级，是由我们这些农牧企业来指导和提供支持的，这里面你的价值是很大的。以前包括很多企业家对农牧业的判断都是不太准确的，所以我要做房地产，我要多元化等等。但是这个行业是我最熟悉的，你要做房地产或者其他，你怎么跟人家竞争啊？但做农业你有优势。
现在淘宝进来，京东进来，其他行业企业进来我都不怕，凭什么？这个行业我比你理解深得多，但是你干其他行业，你算什么呢？所以公司战略上不能拿自己的短板比人家的长处。我觉得农牧业未来的机会很好，真的！当然，它也会面临一些困难，这是正常的，就看谁能够率先突破。
其实中国也会有一批农牧企业起来。未来代表全球农牧企业的一定是中国企业，不会是嘉吉这些企业，你算市场容量就知道了。比如猪也好、鸡也好、鱼虾也好，这些美国怎么和中国比啊？中国市场的猪占全球一半，中国水产养殖量占全球70%，包括消费能力等等。但是这需要时间，今天的差距还是很大的。
像海大现在去国外发展，都有明显的竞争力，国外本地很多企业也不是很强，国内也会遇到一些很强的企业，但是你去越南或印度，本地企业不行，起不来。当然，你也会面对嘉吉，面对一些台资企业，但他们思维僵化，很多东西都有很大的空间。东南亚那边是竞争业态问题，还不到那个阶段。现在东南亚是正大和嘉吉占主导地位，很多年了；那边市场竞争没有中国那么激烈，中国市场竞争太激烈了，中国企业出去会做得很好。
未来中国农牧企业的价值会越来越凸显出来。
合伙人制偏重营销，只是阶段性产物
今天看到很多饲料企业，各有优势各有短板。但还没哪家企业从真正拥有专业能力的角度去支撑很多板块，这种合伙人模式只是阶段性的东西，会带来变化和冲击，随着这种团队越来越难成功，这股热潮会退去。
长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
《农财宝典》：万科总裁郁亮说，“职业经理人时代已死，事业合伙人时代诞生。”这两年，农牧业创业合伙人的案例越来越多，您怎么看？
薛华：这都是阶段性的产物，会给企业带来很大压力，比如给我们造成一定的压力。海大的目标是做到千亿级的销售额，这是中短期目标；然后到做全球第一的农牧企业，那这里面有很多的布局。这过程中，在现阶段会面临很大的压力，因为这些是需要靠人来完成的。
在这种大布局里面，包括未来的价值安排、股权安排，海大都是有计划的。但是现阶段，这种合伙人制，它带来短期的冲击会很大。但你不能完全跟随，因为他有他的弊端，弊端很明显。
但是长远来看，这种机制不是终极目标，也不是一个很好的模式。这种机制背后分享的思路是对的，但是目前单纯针对营销团队抢占市场的做法是急功近利的。
现在看合伙人制是你对于行业的理解够不够，你找到这样一个创业合伙人或团队，它是偏重营销，是因为这些人有市场有现成的团队。但是现在行业变化很快，再走3-5年，你会发现平台是关键的。最终一个团队过来能不能做成事，背后依靠的是研发、采购、运营等等，你的支撑平台是不是有优势，足够强大。
所以这两年海大很清晰，我要建平台，市场可以慢一点；但在研发、采购包括机制的建立等等是重中之重，未来它会带来很大的竞争力。我们必须看到一个公司整体上的专业能力，是不是有消化市场和消化团队的能力；如果有的话，我再来做这种市场发展模式，都能够来支撑。这是一个层面，你必须有专业的准备。另一个层面是，我要把海大现有的团队安置好，你不安置好，就会损失一大片。
目前现有的合伙人制有明显的缺陷。你不能简单地追求规模，这种模式在未来越来越不具备条件，是因为市场的变化很快，最终是体系竞争，