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作者：王中 来源： 谋易智造 2015-08-20 08:46
【前言】
大战真的即将来临，而这次的大战，不仅是与传统对手的对决，更是同时面对养殖结构变化、环保政策高压、跨行业打劫者四大对手，对于敏锐者，这场大战也许决定的是生死，所以，谁都不敢懈怠。对于迟钝者，也许只能成为这场大战的牺牲品，会迅速出局。这是一场从未经历过的战争类型，因此，企业的转型也变得充满不确定性。《大决战-转型期的最后一战》，至少分为5个部分陆续发布，分别是：饲料企业、营销模式、经销商、销售员、规模猪场。我们以中立精神分析行业，文章会提到部分企业，本人不带立场，敬请海涵！
王中认为：股市跌了还可以涨回来，竞争失败意味着永远出局。今天，一个企业的兴衰已经系与决策者手里，是道的选择，而不是给销售员打鸡血，搞步兵冲锋。当道有问题的时候，术则“泥牛入海”！未来一个月，我们会以连载的方式在“谋易智造”微信平台发布，全篇没有总字数限制，但每次发布字数以1500-2000为主。
四、如何打好“最后一战”？
其实，如果能用短短一篇文章就能很容易地帮助您胜出“最后一战”那是不现实的，因为今天的企业竞争，已经打得是系统战。既然是“系统”就不可能是一夜之间可以建立的，但我们依然希望下面的观点能够给您一点启发。谋易咨询认为，传统饲料企业要想打赢转型期的“最后一战”至少要在四个方面有所作为。
▌“活”在机制
我上面用了大量的篇幅强调了在新的竞争环境下“机制”的重要性。机制解决的是什么问题？是活力的问题，当然，可以给企业和组织注入活力的方法有很多，股权激励只是其中之一。在我们所服务的企业当中，很多因为种种原因，无法以股权的方式激励，但照样能够激发团队的活力。
最近，日本的稻盛和夫在中国很火，不管是在京瓷，还是后来力挽狂澜的日本航空，稻盛和夫的杀手锏之一就是“阿米巴经营”。很多企业管理者都学阿米巴经营，但效果并不好，为何？因为太关注阿米巴经营的方式、细节，而忽略了阿米巴最重要的核心—激发组织的活力。
一个组织存在的意义是什么？按照陈春花老师的说法是“为了目标而存在”，管理的价值之一是“实现组织目标和个人目标的统一”。组织中的一个个个体，他们也是有目标的，但和组织的目标一致吗？未必！比如，很多老板在台上激情地演讲，告诉台下的员工，未来企业要做成一家上市公司，甚至是“中国最**”的公司，但你想没想过？这些是组织的目标，和下面的一个个员工有什么关系？如果你的目标无法成为他目标的一部分，显然，你很难甚至无法激发他的活力。
我曾经写过一本《快意组织》，里面用大量的篇幅去讲机制，讲如何通过重构有活力的机制，激发组织的活力。我们在辅导企业的时候，也是把很多精力用在机制的设计或改善上。没有解决机制的问题，打鸡血、喊口号所带来效果都是昙花一现，无法持久。
机制是解决人的问题，因为人是一切成功的基础。有人未必赞同我的观点，可能会说：对饲料企业来说，好产品是成功的基础。但您想过没有，产品从设计、生产、品控到销售，无不是由人来实现的。关于机制的话题，我们实在无法用一篇短文来完整呈现，足足可以写上一本书，在这里把它一再强调，是希望足以引起大家的重视。
关于机制的设计，大家可以参照我的《快意组织》一书。
▌“快”在（商业）模式 很多人会说：王中老师，为什么第二章节了，最重要的还不是产品？
美国高原资本的创始人在介绍商业模式的重要性和威力的时候，几乎是有些武断地说：“回顾我们公司的成败，每次的失败都是因为技术；每次的成功都是因为商业模式与众不同。”，我的看法大致与他相同。注解这个观点最好的的案例就是曾经雄踞世界500强的美国柯达公司，在技术方面据说领先行业15年，最早发明了数码相机技术，但却被数码技术打败了。
“红杉资本”的沈南鹏在和记者聊天的时候，记者问：“你们所投资的这些企业有什么特点？”他说他偶然梳理了一下，“发现近期投资成功的16家企业当中，没有一家是产品领先的，而无一例外是因为商业模式的创新。”由此可见，资本市场很看重商业模式，是用商业模式的逻辑推理未来的收益。
在这一章节开始之前，我们先做一个小调查，问题是：假如你是一个投资者，有机会入股下面的几家企业，但只能选择一个，你会选择谁？备选企业分别为：大北农、双胞胎、新希望六和、温氏、正大。你会怎么选呢？很多人选择了温氏。你想过没有？为什么是温氏？你会发现温氏的商业模式和其它企业有明显的区别。今天大家都在谈电商，谈转型和升级，但这些东西对温氏的影响有多大？至少暂时，我们还看不到对它的冲击和巨大影响。甚至温氏在以“大华农”为平台整体上市的时候，资本市场给其定出了100元人民币的目标价。近期，股市在较大幅度的范围内震荡，但温氏（大华农，股票代码：300186）的股价依然保持坚挺。
我们先看看什么是模式？对于商业模式，至今没有一个非常权威的定义，但并不妨碍企业家们对商业模式重要性的推崇。哈佛商学院的定义是：“企业盈利所采取的核心业务决策与平衡”。美国人的表述中国人可能不好理解。但中国人的定义也一样生涩难懂：“商业模式是一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中所起的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的利益来源和方式。
我个人的理解：一个优秀的商业模式，是讲如何获取商业利益的故事，说的是哪些人在其中以什么方式创造价值并分享利益。
好，现在我们问大家一个问题：你能用5分钟说清楚你的企业商业模式吗？事实上，很多企业的经营者自己也说不清楚。我们为什么要在未来重视商业模式？因为以我对商业模式的理解，它（商业模式）解决了两个很关键的问题：第一，如何获利和关联者利益分配的问题。你解决了这个，无论是资本市场还是参与者，都比较清晰，愿意给你更多的支持；第二，它解决了效率问题。我一直说，一个好的模式代表它可以更有效率的去推进和发展。
模式两个字把它拆开，按字面去理解，“模”是模板，是榜样；“式”是招式，是方法、流程和标准。有清晰的流程、方法、标准，再做出成功的模板，大家就会有信心、有方法，效率自然有所提高。
通威和海大在水产饲料领域一直相互是主要竞争对手，这是个无法回避的现实，在过去至少5年的时间里，两家企业一直针锋相对，都消耗了大量的弹药（资源和利润）。但现在，我们可以看到，除了常规的竞争外，两家企业开始进行了商业模式的差异化选择。
“海大”的路线是：通过种苗、饲料、水投品、服务的一体化，创造客户价值，打造属于海大的竞争力；而“通威”则提出了“科技营销”和“渔光一体化”的整合，力争通过种苗、饲料、科技、服务、光伏电站等更多的资源整合，形成水产养殖的综合效益最大化。虽有殊途同归的地方，但在商业模式的设计上，依然充分考虑到了自己独有核心竞争力的优势资源。
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