VIP黄金会员
自我批判：恐惧造就伟大
这句话是我理解华为得到的，原文出处在《下一个倒下的会不会是华为》一书。我之所以和大家谈论这个观点，是因为我们本身也需要用自我批判的眼光来对待我们自己。两年来转型与变革，大部分的阻力都是来自于我们自己，包括我们曾经积累的优势、能力与经验。
与大家在一起工作的这两年，我总结转型的阻力，其核心都是来自于不肯对自我做出否定和超越，主要表现在四个方面：第一，过于迷恋已有的核心竞争力。30多年公司所积累的核心竞争力——饲料，所以大家习惯了用饲料的逻辑来判断一切，很多同事习惯于规模与成本之间的逻辑，习惯于依赖行情进行经营选择，但是市场已经发生改变，行业与产业的格局已经从饲料转向食品端，可靠性成为必要条件。两年来我们做出了调整，但是否定自己的确是一件不容易做到的事情。第二，管理者自己已经落伍。无论是行业评价标准的改变，还是互联网技术带来的改变，对管理者能力的要求都发生了根本性的改变，如果管理者不能够自觉地跟上变化，那一定是会落伍的；特别是那些对于新方向、新做法想都不想就直接否定的管理者，那些不愿意学习新知识，增加自己新能力的管理者，一定要自问自己是否已经落伍了。第三，想尽办法避免冲突。改变一定会带来冲突，但是一部分人不愿意面对冲突，所以这些人就尽可能去避免冲突，甚至会为了不冲突做出不改变的选择。第四，恐惧变化。转型的两年中，我们的确做出了很多调整和变化，而且这些调整和变化还在持续中，很多经理人会在交流时问我，我们还需要变到什么时候，我只能回答，变是一个恒久的话题。只有接受变化，主动变化才会保持活力，所以恐惧变化本身是需要超越的。
不断否定自己，超越自己的确是非常困难的一件事，但这也是今天对于你我的要求，我也知道这是极难的一个要求，尤其是对于那些已经取得过成功的人来说，我们在骨子里的自我认知，恰恰影响和妨碍了我们对于自我的否定和超越，所以我要特别强调这一点。
回归一线与顾客
我们面对的最大的挑战，就是不确定性。这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上，互联网更加从深度和广度上加剧了这种不确定。如何识别不确定性，并从不确定性中找到属于我们的价值，是对于今天管理者的又一个要求，其答案是在“现场与顾客”中。
拉姆·查兰表达过一个很现实的观点，“随着职位越升越高，有些身居高位的领导人对客户需求的理解、对客户体验的把握，已经相当生疏了”。这一点我多少认同，随着总部搬迁到北京，总部功能被强化与系统化，另外一个问题就会浮现出来，那就是总部如何服务一线？如何对接顾客价值创造？在我自己的经营哲学中，顾客是企业唯一存在的理由，顾客是唯一一个可以解雇我们和老板的人，企业如果被顾客淘汰，企业就没有任何存在的理由了。因此，新希望六和命中注定是为顾客而存在的，除了顾客，新希望六和就没有任何存在的理由了。
作为一家农牧企业，产业链的价值是核心，我们能否让产业链的每一个环节都有价值，我们能否为产业链的成员贡献价值，是检验我们的标准。现在的竞争就是产业链与产业链之间的竞争，就是价值网络的构建与合作，我们确定自己的战略“基地+终端”，就是要形成我们从上游到下游产业链的整体强健，这就是新希望六和生存之本。
真正能够感知到变化的是一线，真正寻找到变化机会的是与顾客在一起，如果能够回归一线和顾客，就会更早地感知到变化，正所谓“春江水暖鸭先知”。今天的环境与变化，需要我们顺势而为，利用变化，变中求胜。如果想要寻找到解决方案，就要与顾客交流探讨，就要在一线去体验，这不仅能拓展我们观察事物的视角，帮我们判断哪些信息更为重要，帮我们分析如何更好地把握胜机；还能提高我们自己和公司整体的洞察力，更早地发现新的趋势，更好地引领新的变革。
我希望以顾客为导向不是一句理念或者口号，而是真正落实到我们的具体行动和日常经营中。
任何一个令人称赞的伟大公司，都是真正为顾客创造了价值，都是源于对“需求的未满足”的认识，这些企业的发展过程就是不断满足顾客需求的过程。为什么在今天传统企业感受到从未有过的压力和焦虑，是因为互联网时代使“人”的感受和体验，变得更加丰富和多样，而新兴企业更能够借助于互联网去满足这些不断被释放出来的需求，如果我们不能够真正去理解和发现顾客需求，我们也一样会陷入焦虑之中，甚至会被淘汰。
各位看到这封信的时候，2015年的下半年已经展开，新的成长也同样展开，期待我们可以战胜艰难与自我，创造一个属于我们自己的新高度。
陈春花
2015年7月1日